Małe i średnie przedsiębiorstwa spedycyjne – jak odnaleźć się w erze globalizacji
Praca pochodzi z konferencji „Globalizacja wyzwaniem dla środowiska spedytorów” – Sopot 2001, której organizatorem był Zakład transportu międzynarodowego i spedycji – Instytut HZ Uniwersytet Gdański.
Tytuł sugeruje, że małe i średnie przedsiębiorstwa spedycyjne zagubiły się lub gubią się w erze globalizacji, przynajmniej w Polsce, jako, że problem omawiany jest na polskim kongresie spedytorów, czyli został uznany za ważny przez polskich organizatorów, ergo jest pytaniem środowiska, które oczekuje odpowiedzi tu i teraz. Czy tak rzeczywiście jest? Postaram się wykazać, że zagrożenia związane z procesami globalizacji nie różnią się dla małych, średnich, czy dużych przedsiębiorstw. Dotyczy to także rzekomej przewagi dużych operatorów logistycznych wynikającej z posiadania rozległych, własnych systemów IT. Nie ma barier uniemożliwiających wejście średnim i małym firmom w sferę e-business.
Przemiany ustrojowe w Polsce zapoczątkowane realizacją tzw. „planu Balcerowicza” spowodowały, że już od początku dekady lat dziewięćdziesiątych polski sektor usług spedycyjnych, w przeciwieństwie do innych sektorów gospodarki, np.: ubezpieczeń, czy bankowości, stanął przed wyzwaniem wolnego rynku i globalizacji[1]. Ustawa o działalności gospodarczej stworzyła ramy do dynamicznego rozwoju sektora prywatnego[2]. Oznacza to, że polskie przedsiębiorstwa spedycyjne[3] od początku, aby przetrwać walkę konkurencyjną z przedsiębiorstwami zagranicznymi musiały dorównać im standardem świadczonych usług. Braki uzbrojenia technicznego rekompensowała różnica w kosztach pracy w porównaniu z rynkiem Unii Europejskiej. Wraz z upływem czasu i wzrostem PKB w Polsce różnica ta odpowiednio malała i w trzecim tysiącleciu przestanie wpływać w liczący się sposób na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw logistycznych[4]. Na rynku przetrwają tylko przedsiębiorstwa, które będą w stanie permanentnie dostosowywać się do rosnących standardów globalnych.
Polska stała się krajem stowarzyszonym z Unią Europejską, członkiem WTO[5] i CEFTA oraz OECD. Członkostwo w OECD można uznać, za dowód otwartości polskiej gospodarki. Innym dowodem jest pełna wymienialność złotego na światowych rynkach walutowych. Polska ubiega się o członkostwo w Unii Europejskiej dostosowując, w ramach negocjacji akcesyjnych, swoje prawo do prawa Unii. Oznacza to dalszą liberalizację handlu i wymiany usług. W zakresie wymiany usług warto podkreślić docenienie liberalizacji obrotu nimi przez Światową Organizację Handlu. Na treść nowego Układu Ogólnego WTO złożył się również Układ Ogólny w sprawie Handlu Usługami (GATS). Ocenia się, że powstanie nowej instytucji zapobiegnie fali protekcjonizmu, która mogłaby zagrozić poszerzaniu rynku obrotu usługami.
Kolejnym ważnym aspektem globalizacji polskiego rynku była prywatyzacja sektora państwowego oraz inwestycje zagraniczne (w tym także polegające na wykupywaniu udziałów w prywatyzowanych spółkach skarbu państwa). Szczególnie ważne w procesie globalizacji są inwestycje zagraniczne i powiązania kooperacyjne, zwłaszcza korporacji transnarodowych (m.in.: ABB, Coca-Cola, Heinecken, General Motors, Kuenhe & Nagel, Lucent Technologies, Microsoft, Porcter&Gamble;, Schenker, Siemens), których handel wewnątrzkorporacyjny stanowi 1/3 wymiany światowej[6].
Inwestorzy zagraniczni mają określone oczekiwania dotyczące standardu usług spedycyjnych związanych z obsługą ich procesów produkcyjnych i handlowych. Inwestorzy zagraniczni uznali korzystne położenie i połączenie komunikacyjne miejscowości za drugi co do ważności czynnik decydujący o lokalizacji w konkretnym miejscu w Polsce spółek z udziałem zagranicznym (jako bardzo ważny i średnioważny uznało go 79,6 % inwestorów[7]). Jako połączenie komunikacyjne należy rozumieć nie tylko dostępność infrastruktury telekomunikacyjnej, transportowej, czy środków transportu, ale także dostępność satysfakcjonujących inwestora zagranicznego usług spedycyjnych oferowanych na danym terenie. Z punktu widzenia inwestora jest obojętne, czy ta dostępność jest gwarantowana przez firmy polskie, czy zagraniczne. Zasada naczyń połączonych spowodowała, że firmy o kapitale polskim oczekują identycznego, a często nawet wyższego standardu usług spedycyjnych.
Jest także faktem, że tylko 13 % firm osiąga sprzedaż wyższą od 100 mln. złotych rocznie, ale przejmują one 61% wszystkich obrotów w branży. Wytłumaczeniem tego faktu jest wysoka bariera wejścia w obszar usług logistycznych, powodowana m.in. koniecznością dużych inwestycji w technologie informacyjne. Jedynie liderzy na rynku mogą sobie na to pozwolić, a firmy z udziałem kapitału zagranicznego i z kapitałem zagranicznym mają łatwiejszy dostęp do know-how i technologii poprzez firmy macierzyste.
Przedsiębiorstwa spedycyjne na świecie można także podzielić ze względu na:
- specyficzną funkcję, którą spełniają:
– spedytor domowy;
– spedytor- specjalista w niszy rynkowej;
- wielkość przedsiębiorstwa (liczba zatrudnionych):
– małe przedsiębiorstwo – do 50 osób;
– średnie przedsiębiorstwo – od 51 do 100 osób;
– duże (z reguły mające powiązania ponadnarodowe) przedsiębiorstwo – ponad 100 osób.
O ile kryteria wielkości są zawsze sporne i podział został zaznaczony jedynie dla utrzymania systematyki opisu, to podział ze względu na specyficzne funkcje stanowi wartość poznawczą.
Spedytor domowy to firma mająca siedzibę niedaleko siedziby klienta (u którego spełnia tę funkcję), pracująca dla tegoż klienta przez bardzo długi czas i realizująca wszystkie jego zlecenia, bez względu na własny profil, po prostu zlecając czynności, których nie wykonuje innym spedytorom-podwykonawcom.
Natomiast spedytor-specjalista w niszy rynkowej to z reguły co najmniej średniej wielkości firma spedycyjna, która dzięki trafnej decyzji opanowała specyficzną niszę rynkową (np. przewozy odzieży na „na wisząco” lub przewozy płynnych materiałów chemicznych), w której opanowanie nie zainwestowały swego czasu duże firmy i która osiągnęła poważny stopień zaawansowania technologicznego i technicznego specjalistycznej usługi, co powoduje, że potencjalny konkurent ponosi oprócz dużego ryzyka inwestycyjnego (wysoce wyspecjalizowany sprzęt) także duże ryzyko związane z niedostatecznym know-how.
Ważnym aspektem specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa spedycyjnego jest bardzo niska bariera wejścia w przypadku czystej spedycji, zwłaszcza ograniczonej do jednej gałęzi transportu, jak np. spedycja ładunków całopojazdowych w transporcie samochodowym. Ponieważ założenie firmy spedycyjnej w Polsce wymaga jedynie zarejestrowania działalności gospodarczej[8], a żadne licencje, ani pozwolenia, czy egzaminy z wiedzy fachowej nie są wymagane, konkurencja na rynku małych firm spedycyjnych jest bardzo wysoka. Bardzo wielu przewoźników drogowych uprawia działalność spedycyjną angażując pojazdy zaprzyjaźnionych firm. Małe firmy spedycyjne często występują w roli spedytora domowego. Nie wynika to jednak z faktu posiadania szerokich kontaktów i obsługiwania całości potrzeb spedycyjnych klienta, czy małego regionu (np. powiatu), ale przeważnie z osobistych znajomości pomiędzy właścicielem takiej firmy, a właścicielami firm, które są jej klientami. Pewna rolę odgrywa tu także patriotyzm lokalny i obawa przez dużymi spedytorami. Obawa wobec dużych firm, to przede wszystkim lęk przed byciem potraktowanym jako mały klient, jeden z tysiąca. Dużym firmom spedycyjnym jest bardzo trudno przełamać tego typu lęk, przekonać małego klienta, że jest równie ważny, jak pierwszych pięćdziesięciu pod względem wielkości sprzedaży. Nawet, jeżeli wśród pracowników firmy spedycyjnej istnieje silnie wpojone przekonanie, że dla firmy obsługującej np. 5.000 przesyłek miesięcznie, 5 nie dostarczonych w terminie to zaledwie 5 promili błędu, czyli wynik godny podziwu (wg standardów globalnych skuteczność w wysokości 99% uznawana jest za bardzo dobrą), to dla każdego z owych 5 pechowych klientów jest to 100% katastrofy, to rzeczywistość dowodzi, że mały ma rację. Duże firmy spedycyjne odchodzą od obsługi małych klientów[9], ponieważ jest to zbyt kosztowne.
W przypadku obsługi logistycznej ograniczeniem wzrostu dla przedsiębiorstwa spedycyjnego może być wysoka bariera wejścia. Składają się na nią następujące elementy:
– know-how
– doświadczenie i referencje obsługiwanych klientów logistycznych
– odpowiednio wyszkolony, a zatem drogi i trudno dostępny na rynku pracy personel
– odpowiednio zaawansowane technologie informacyjne
– dostępność terminali i magazynów
– dostępność sprawnej sieci dystrybucji[10].
W efekcie maleje na rynku usług logistycznych udział firm małych (z 51 % w 1998 roku do 44 % w 1999 roku), natomiast zwiększa się udział firm średnich o 3 % w latach 1998-99, a firmy duże odnotowują wzrost sprzedaży poniżej średniej. Na rynku polskim mamy do czynienia z tendencjami znanymi już wcześniej na rynku międzynarodowym, co potwierdza wpływ globalizacji na specyfikę funkcjonowania przedsiębiorstwa spedycyjnego w naszym kraju. Powiększa się luka technologiczna (szczególnie w zakresie technologii IT) pomiędzy czołowymi operatorami logistycznymi, a resztą firm spedycyjnych. Konkurencja cenowa w logistyce zmienia się w konkurowanie poprzez przewagę sprzętową i umiejętności ludzkich. Dostępność i dysponowanie centrum logistycznym przesądza o możliwości przejęcia zarządzania dystrybucją klienta i jej realizacją.
Klienci globalni, a w ślad za nimi lokalni stają się coraz bardziej wymagający. Postępujący proces ujednolicania się wymagań i standardu dostarczanego produktu (usługi spedycyjnej) wymuszany wpływem globalizacji na rynki poszczególnych krajów, w tym Polski, powoduje, że coraz trudniej jest uzyskać liczącą się przewagę konkurencyjną tylko poprzez produkt lub jego różnicowanie. Bardzo istotnym zatem czynnikiem różnicującym staje się obsługa klienta po dokonaniu transakcji. Z punktu widzenia psychologii człowieka wytworzenie w kliencie przekonania, że nadal jest dla firmy najważniejszy, pomimo, że już zapłacił za usługę, czyli przedsiębiorstwo zrealizowało swój cel, jakim było sprzedanie produktu, jest bardzo silnym czynnikiem wzbogacania relacji z klientem. Dostarcza mu dodatkową korzyść w postaci przekonania, że jest przez przedsiębiorstwo usługowe postrzegany jako podmiot, a nie przedmiot. Wydaje się, że ten aspekt oczekiwań klienta nie został jeszcze należycie zidentyfikowany (a zatem nie jest wykorzystywany w kształtowaniu codziennej działalności) przez średnie i małe przedsiębiorstwa.
Najbardziej spektakularnym przejawem globalizacji jest tzw. e-commerce, czyli handel elektroniczny lub uprawiany za pośrednictwem Internetu, który w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej stał się zjawiskiem powszechnym. Europa dopiero budzi się[11] do działań na tym zupełnie dla niej nowym rynku o potencjale setek miliardów dolarów. Przebudzenie przypomina nieco powrót z krainy kolorowych snów o fortunie do przaśnej rzeczywistości spadku wartości akcji firm high-tech na wszystkich giełdach. Po prostu skończyła się era wizji i realizacji marzenia. Rozpoczęła się era zarabiania pieniędzy dla właścicieli i kto tego nie potrafi, ten w całkiem zwyczajny, znany od setek lat, sposób plajtuje.
Coraz częściej przy dyskusjach o e-business pojawia się pojecie B2B, czyli business-to-business, co oznacza prowadzenie interesów z wykorzystaniem Internetu pomiędzy firmami. Na początku mieliśmy do czynienia praktycznie wyłącznie z e-commerce, co oznacza elektroniczną sprzedaż dóbr i usług prywatnym osobom. Ten sposób wykorzystania Internetu jest już doskonale znany w Europie. Wydaje się, że e-business, który staje się dopiero codziennością starego kontynentu, będzie domeną dużych firm, mających rozwinięte technologie informacyjne. Postaram się pokazać, ze tak być nie musi.
Najpierw był komputer, potem pojawiła się sieć. Budowanie sieci oznacza kosztowne inwestycje, zarówno w sprzęt, jak i oprogramowanie. Od pewnego poziomu rozwoju oznacza także konieczność zatrudnienia własnych specjalistów od IT, których głównym zadaniem jest utrzymywanie systemu przy życiu i dalsze jego rozbudowywanie. Na takie inwestycje stać co najwyżej duże i średnie firmy. Czy zatem małe firmy wypadną z wyścigu? Czy średnie firmy nie mogłyby przeznaczyć przynajmniej części pieniędzy wydawanych na sieć na inne, także pilne potrzeby, np. modernizację i rozbudowę terminali?
Podstawową ideą, której realizacja umożliwiła powstanie Internetu, było odkrycie, że bardzo wiele serwerów nie jest w pełni wykorzystywanych i w związku z tym można ten potencjał udostępnić innym użytkownikom. Nadal możliwości przetwarzania Internetu są dużo wyższe od potrzeb, choć te stale rosną. Koszty rozbudowy serwerów i zwiększania ich mocy obliczeniowej są pokrywane przez ich właścicieli. Każdy może za niewielka kwotę kupić domenę WWW. Jak wiadomo ilość stron, jaka może się kryć za jednym adresem WWW jest praktycznie nieograniczona. Koszt zbudowania strony, jeżeli zlecimy to wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej, jest znikomy w porównaniu z kosztami budowy własnej sieci. To jest właśnie proste rozwiązanie dla małych i średnich firm. Powstaje pytanie: jeżeli to jest takie proste, to dlaczego duzi inwestują we własną sieć? Po pierwsze dlatego, że mają silnie rozwinięte poczucie własności. Wprawdzie koronnym argumentem jest bezpieczeństwo danych i problem czasu „podnoszenia się” zawieszonego serwera obcego, ale własne też się „zawieszają”, a kwestia bezpieczeństwa, to kwestia danych, które umieścimy na obcym serwerze. Jeżeli będą to tylko dane, których ujawnienie nie jest dla firmy groźne oraz dane, które chcemy przekazać otoczeniu, to niebezpieczeństwo korzystania z obcej maszyny znika.
O ile łatwo jest zbudować mini-sieć lokalną, to własne połączenia między odległymi biurami są kosztowne i nie zawsze dostępne z przyczyn technicznych. Połączenie z Internetem to koszty połączenia lokalnego, a coraz częściej dostęp jest oferowany za miesięczną, zryczałtowaną cenę wynoszącą około 100 złotych. Wystarczy zamontować łącze SDI i szybkość transmisji będzie dużo wyższa, niż w przypadku większości sieci własnych.
Jednym z podstawowych elementów B2B jest oferowanie track & trace na stronach WWW, do których mają dostęp klienci. Uruchomienie takiego serwisu nie wymaga niczego, poza dostępem do Internetu i to zarówno po naszej stronie, jak i rzecz jasna, klienta. Wystarczy zdefiniować hasła dostępu dla naszych pracowników, którzy będą wprowadzać kolejne przesyłki i informacje o ich statusie, podać klientowi adres i numer identyfikacyjny jego ładunku i można wpisać do oferty, że firma weszła w erę e-business! Nie ma w tym stwierdzeniu żadnej przesady. Wystarczy sprawdzić, ile ponadnarodowych koncernów spedycyjnych oferuje track & trace dla klienta. Mało, bardzo mało. Jest to konsekwencja wspomnianego już silnie rozwiniętego poczucia własności i budowania przez dużych własnych rozwiązań[12], opartych o Intranet i często oprogramowanie SAP (automatyczne pobieranie danych z systemu, co ma sens, kiedy przesyłek są setki tysięcy rocznie). To wymaga czasu i naprawdę dużych pieniędzy. Niegdyś koncerny nawet pocztę elektroniczną przesyłały tylko we własnej sieci, dziś od tego odchodzą. Jedną z przyczyn są także coraz doskonalsze zabezpieczenia, choć jak długo będą istnieć komputery, tak długo będą istnieć hakerzy.
Ponieważ każde nowe rozwiązanie przechodzi okres chorób wieku dziecięcego, warto najpierw przetestować track & trace wewnątrz firmy. Po pierwsze umożliwi to tani i szybszy, niż każdorazowe telefonowanie dostęp do informacji pracownikom z wszystkich biur i przekazywanie jej klientom. Po drugie wdroży ludzi do obowiązku niezwłocznego umieszczania informacji na stronie, zaraz po jej otrzymaniu (np. przesyłka przybyła do terminalu z Gdańsku, dnia…, o godzinie…). To rozwiązanie mogą także zastosować przewoźnicy. Każdy kierowca ma telefon komórkowy, wystarczy, że wyśle SMS do dyspozytora, a ten może umieścić informację na stronie WWW. szybko i tanio. Warto zacząć już, zanim konkurencja zrobi to samo.
Kolejnym etapem rozwoju e-business jest tzw. „on line pricing”, czyli umieszczenie kalkulatora stawek na stronie WWW. Jest to naturalna droga rozwoju wykorzystania technologii informacyjnych, którą podąża firma mała przekształcając się w średnią. Wymaga to skonstruowania narzędzia podającego klientowi stawkę po dokonaniu przez niego wyboru konkretnego produktu oraz podaniu danych niezbędnych do wyliczenia ceny. Te dane to: wymiary przesyłki, jej waga oraz skąd, dokąd ma być dostarczona. Wraz z ceną powinna się pojawić informacja o standardowym czasie dostawy – tzw. transit time. Inteligentny kalkulator potrafi rozróżnić parametry dyskwalifikujące przesyłkę do transportu, np. samolotem, ze względu na rozmiar ładowni. W przypadku transportu drogowego i szerokości ponad 2,5 metra powinien automatycznie informować, że w grę wchodzi tylko przewóz ponadgabarytowy i podać telefon oraz e-mail do pracownika, który tym produktem się zajmuje. Kolejną zaletą jest możliwość umieszczenia druku zlecenia spedycyjnego, wraz z warunkami handlowymi i odpowiedzialności firmy (jeżeli wypracowała własne) lub tekstem Polskich Ogólnych Warunków Spedycyjnych, co gwarantuje, że klient nie będzie mógł twierdzić, że nie znał tych warunków. Druk zlecenia spedycyjnego powinien być tak skonstruowany, że niewypełnienie przez klienta pól ważnych dla realizacji usługi uniemożliwiło przesłanie zamówienia „on line”. Jest to szczególnie dogodne dla firm, których procedury ISO wymagają, aby zlecenie spedycyjne było składane na określonym formularzu.
Ktoś może powiedzieć, że wchodząc w „on line pricing” zdradzamy nasze ceny, bo konkurencja może spokojnie je obejrzeć. Po pierwsze kalkulator każdorazowo podaje jedną cenę „all in” za usługę (specyfikacja jest podawana przy produkcie), a więc, aby uzyskać wiedzę o pewnej liczbie stawek, trzeba wielokrotnie skorzystać z kalkulatora. Po drugie konkurencja i tak zna nasze stawki. Otrzymuje je przeważnie od naszych lub podstawionych klientów. Po trzecie to klient płaci za ofertę łącząc się z naszymi stronami WWW, a nie my za telefon sprzedawcy do niego. Sprzedawcy wiedzą ile czasu i telefonów tracą codziennie na podawanie takich stawek, jakie oblicza kalkulator. Uwolnieni od tego mogą zająć się systemowym pozyskiwaniem klientów. Zaostrzy się konkurencja cenowa, co nie jest niczym nowym, ale szybkość porównywania warunków za pomocą Internetu przyspieszy eliminację droższej oferty z rynku. Nie chodzi tu tylko o sama cenę usługi, ale łączny koszt jej pozyskania przez klienta, w tym także koszt uzyskania samej oferty. Ktoś może powiedzieć, że klient spodziewa się rabatu. Rabat udzielany jest w wyniku rozmów indywidualnych z klientem i jego poziomu w kalkulatorze nie widać, czyli najważniejsza tajemnica firmy jest dobrze chroniona. Jedynym obowiązkiem jest dbanie o aktualizowanie na czas stawek dla kalkulatora, bowiem oferta widoczna na ekranie monitora jest z mocy prawa wiążąca i jeżeli zapomnimy zaktualizować stawki, to przyjdzie nam dołożyć do usługi.
W wersji minimum wystarczy założyć strony WWW na serwerze jednego z oferujących (z angielska providera) takie usługi. Strony WWW powinny zawierać wszystkie formularze zleceń i informacje dodatkowe o firmie, np. ogólne warunki spedycyjne i mieć automatyczną możliwość przesłania poczty elektronicznej na nasz własny, niezależny serwer. Wprawdzie serwer stron WWW może także zostać uszkodzony, a przełączenie na awaryjny jest możliwe raz na dobę, ale ten czas jest porównywalny z czasem naprawy („podniesienia”, jak mówią informatycy) własnego serwera.
Na razie projekt nie wymaga wielkich inwestycji, poza przygotowaniem samych stron internetowych. Warto już w fazie budowy strony, a raczej stron[13], zadbać, aby zlecenie niekompletne nie mogło być do nas wysłane. Poczta elektroniczna powinna je tak długo odrzucać, aż będzie należycie wypełnione. Każdy spedytor doceni szybko luksus takiej barier, która ułatwi mu pracę. Zanim jednak rozpocznie się tego typu działalność należy rozważyć szereg problemów i naleźć odpowiedzi na następujące pytania:
– czy mamy wystarczająco silny serwer i sieć intranetową obejmującą wszystkie biura, które są odpowiedzialne za realizację konkretnych zleceń?
– czy przepustowość naszej poczty elektronicznej jest wystarczająca (łącza)?
– czy ilość spedytorów, którzy mają odbierać elektroniczne zlecenia jest wystarczająca?
– czy potrafimy automatycznie przetworzyć zlecenie na pozycję spedycyjną w naszym systemie komputerowym?
– czy z kolei nasz system jest w stanie zapewnić automatyczny transfer danych na strony WWW dotyczących track & trace?
Pytania można mnożyć, ale każde z nich wskazuje, że mamy do czynienia z dużym spedytorem, który dzięki użyciu Internetu spodziewa się znacznego rozwoju sprzedaży i wzrostu ilości obsługiwanych przesyłek. Czy zatem średni lub mały spedytor powinien zapomnieć o Internecie? Już dziś w Europie istnieją firmy oferujące pozyskiwanie zleceń oraz track & trace w oparciu o własne serwery (w Niemczech np. wykorzystywane są do tego celu wolne moce obliczeniowe serwera centrum wywiadu RFN, jego zaletą są doskonałe zabezpieczenia przed hakerami), czyli usługi typu: WebOrder, i EDIClearing. Spedytor korzystający z tych usług płaci za każdorazowe wykorzystanie funkcji, co jest rozwiązaniem korzystnym dla małych firm. Firmy średnie mogą negocjować cenę ryczałtową za dany okres czasu – np. miesiąc.
Trudno sobie dziś wyobrazić życie bez poczty elektronicznej. Jeżeli chodzi strony WWW, to służą one firmom (zwłaszcza spedycyjnym, ale nie tylko) do informowania klientów (coś jak książka telefoniczna) o tym, że firma jest tu i tu, zajmuje się tym i tym, ma taką, a nie inną misję, czy przesłanie do klientów etc. Należy spodziewać się „wymarcia” drukowanych katalogów i broszur firmowych. „On-line” można je szybko aktualizować, a koszty są nieporównywalnie mniejsze (np.: nie trzeba wyrzucać folderów, które się zdezaktualizowały), zwłaszcza udostępnienia. Są to zatem głównie pasywne strony internetowe. Wprawdzie klient sam płaci za możliwość dowiedzenia się czegoś o firmie, ale nadal nie ma innego wyboru, jak potem zadzwonić lub wysłać fax, czy e-mail w odrębnym systemie. Tylko niektóre strony zawierają automatyczną możliwość wysłania poczty elektronicznej, choć trudno nadal nazywać je aktywnymi.
Wykupienie adresu stron WWW – tzw. domeny – na obcym serwerze kosztuje niewiele. Stronę można stworzyć samemu lub zlecić to specjalistom, a koszty nadal nie są wysokie. Trzeba pamiętać tylko o jednej rzeczy – strona WWW musi być systematycznie aktualizowana, bo inaczej będzie silną antyreklamą.
Podsumowując można powiedzieć, że zarówno małe, jak i średniej wielkości przedsiębiorstwa spedycyjne mają szansę odnaleźć się w erze globalizacji, pod warunkiem, że zechcą słuchać rynku. Na przykładzie e-business widać wyraźnie, że barierą nie jest technologia, ani kapitał. Barierą może być natomiast podejście właściciela do technologii informacyjnych. Fałszywe przekonanie, że są to zbyt drogie lub małej albo średniej firmie niepotrzebne rozwiązania oznacza utratę osiągniętej pozycji rynkowej. Era e-business charakteryzuje się także indywidualizacją produktów. Dotyczy to także firm oferujących budowę stron WWW, track & trace, etc. Tanie przestało oznaczać masowe, czyli jednakowe dla każdego klienta. Indywidualną pozycje firmy kształtuje nadal personel i kultura przedsiębiorstwa, których rola w dobie globalizacji wzrosła. W dobie globalizacji ludzie chcą robić interesy z ludźmi, a nie z firmami, czy systemami, choćby nie wiem jak doskonałymi. Depersonalizacja usług jest większym zagrożeniem dla firm dużych i średnich przekształcających się w duże, niż dla średnich i małych. Wszystkich natomiast obowiązuje dostarczanie produktu najwyższej jakości.
[1] W tym korzystne warunki dla inwestorów zagranicznych, którzy wraz z kapitałem wnieśli oczekiwanie i presję na dorównanie standardem usług spedycyjnych w Polsce standardom globalnym.
[2] Świadczy o tym wzrost w latach 1990-1992 liczby polskich spółek prawa handlowego, spółek typu joint venture i przedsiębiorstw osób fizycznych odpowiednio o 43,8 tys., 9,6 tys. i 817 tys. Zob. Raport PPRG pod red. naukową Marka Okólskiego: Między państwem a rynkiem. Dylematy polityki gospodarczej Polski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 25
[3] Jako polskie przedsiębiorstwo spedycyjne rozumiem przedsiębiorstwo działające na rynku krajowym i międzynarodowym, stworzone i działające wg prawa polskiego.
[4] Zgodnie z tezą o ewolucji sektora spedycji w kierunku logistyki w dobie globalizacji.
[5] Rezultatem członkostwa było przyjęcie przez Polskę na początku lat dziewięćdziesiątych tzw. nomenklatury scalonej (Centralised Nomenclature – CN) i struktury taryfy celnej odpowiadającej wymogom ówczesnego GATT.
[6] H. Brdulak, Rynek międzynarodowych przewozów samochodowych w Polsce, SGH, Warszawa 1997, s. 25.
[7] Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, praca zbiorowa pod redakcją Zbigniewa Olesińskiego, PWE, Warszawa 1998, s. 43.
[8] Konieczna inwestycja to wynajęcie biura, dwa-trzy telefony, kopiarka, fax.
[9] Mały klient to taki, który zleca mniej niż 15 przesyłek w roku.
[10] Na rynku polskim nie istnieje praktycznie naturalna sieć dystrybucji, każdy operator logistyczny korzysta z własnego rozwiązania.
[11] W krajach skandynawskich (np. w Norwegii, Szwecji, Finlandii) dostęp do Internetu ma ponad 60% populacji. W Niemczech już tylko ok. 15%, a w Polsce 5%. Nie jest przy tym istotne ile osób ma dostęp, ale ile z niego korzysta. W naszym kraju to zaledwie 1,2%. Można powiedzieć, że wzrost PKB determinuje rozszerzanie się dostępu do Internetu, bo w bogatszym społeczeństwie stać nań więcej obywateli, a jednocześnie następuje obniżenie kosztów transakcyjnych, co ułatwia dalsze bogacenie się.
[12] Przykładem jest powstanie systemów MRP i ich ewolucja w kierunku systemów ERP w przypadku dużych dostawców usług logistycznych;
[13] Strona WWW oferuje wyzwolenie od ograniczonej objętości kartki papieru formatu A4; obniża koszty i jest rozwiązaniem proekologicznym.
Bibliografia
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, praca zbiorowa pod redakcją Zbigniewa Olesińskiego, PWE, Warszawa 1998
Brdulak H., Rynek międzynarodowych przewozów samochodowych w Polsce, SGH, Warszawa 1997
Raport PPRG pod red. naukową Marka Okólskiego: Między państwem a rynkiem. Dylematy polityki gospodarczej Polski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994
Fot. Pixabay